Business Strategy como elemento da cultura organizacional: confira a entrevista com Parzianello
“A “grande falha” está na perpetuação de modelos de “planejamento estratégico” do século XX no contexto da Nova Economia Digital que demanda uma grande capacidade de adaptação às tendências e mudanças de um mundo cada vez mais VUCA e Digital”. A opinião é de Luiz Parzianello, CEO da SURYA e fundador da ABO Academy, que concedeu uma entrevista incrível sobre Business Strategy para o PMIRS.
Parzianello será palestrante do evento presencial, Tech Business Talks: Gerenciamento de Projetos em Negócios Digitais, que acontece no próximo dia 11, em Porto Alegre. O encontro contará com a presença de outros palestrantes e painelistas, como Eduardo Peres, Jorge Horácio Audy e Roberto Petry. O local de encontro será no Auditório do Global TECNOPUC, que fica na Av. Ipiranga, 6681 - Prédio 97A. O evento é gratuito e está com inscrições abertas (clique aqui).
Confira a entrevista completa e reserve seu lugar no Tech Business Talks. As vagas são limitadas.
As empresas já adotaram a Business Strategy como cultura a ponto de aproveitar suas potencialidades plenamente? Qual a "grande falha" nesse processo segundo sua visão?
O discurso da agilidade está cada vez mais presente em líderes e gestores de negócios em nosso país, em especial nas empresas de base tecnológica. Se tornou lugar comum falar que precisamos entregar valor para nossos clientes, tornando-os o centro de nossas atenções. No entanto, o que não temos visto é uma estratégia clara e inspiradora para estimular as mudanças organizacionais que irão viabilizar a aceleração do crescimento e o impacto positivo dos negócios das partes interessadas. Afinal de contas, estratégia não é sobre planejamento, mas sim sobre análise e síntese dos elementos: cenário atual (com análise de contexto de mercado e crítica à situação presente), cenário futuro (com identificação do potencial de crescimento em todos os aspectos da organização), riscos associados (em permanecer no estado presente e migrar para o estado futuro desejado) e caminhos possíveis para viabilizar a transformação de um cenário para outro. Para falarmos de Business Strategy como elemento da cultura organizacional, precisamos falar de estratégia como um processo vivo de gestão, de descoberta e entrega de valor para o negócio (Business Value Discovery and Delivery), algo que ainda é pouco visto na maioria das empresas.
Na minha opinião, a "grande falha" está na perpetuação de modelos de "planejamento estratégico" do século XX no contexto da Nova Economia Digital que demanda uma grande capacidade de adaptação às tendências e mudanças de um mundo cada vez mais VUCA e Digital. E se você me disser que a era VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) já passou e que tudo agora é BANI (frágil, ansioso, não linear e incompreensível), vou dizer que frágeis e ansiosos são os líderes que ainda não perceberam que a grande mudança necessária está nos modelos de gestão e liderança que ainda utilizam nos dias de hoje.
Líderes e gestores de negócios da Nova Economia Digital deviam estar pensando em como descobrir e entregar continuamente novas capacidades organizacionais que viabilizem o crescimento empresarial. Afinal, os resultados de uma empresa resultam de sua capacidade de gerar resultados a partir de seus profissionais, processos e tecnologias. Enquanto a descoberta de novos meios é feita pela gestão da estratégia, a entrega dos mesmos é feita pela gestão do portfólio de projetos. Mas de nada adianta entregar recursos se não comprovarmos as capacidades de geração de valor. Portanto, é totalmente recomendado que a gestão da estratégia e a gestão do portfólio de projetos andem de mãos dadas, pois representam as duas faces de uma mesma moeda: a de Continuous Discovery and Delivery, a verdadeira natureza das empresas que aprendem (Learning Organizations). No entanto, o que mais vemos nas organização nos dias de hoje é a atribuição da responsabilidade desses processos para áreas especializadas, como as de Inteligência de Negócios e Escritório de Projetos (PMO). Quem realmente sabe do que estou falando, vai concordar comigo que esta separação resulta em grandes desperdícios, pois é muito comum vermos projetos sendo realizados sem qualquer vínculo com a estratégia empresarial ou entrega de qualquer tipo de valor associado. Por outro lado, vemos estudos de estratégia sendo realizados na perspectiva de produtos e serviços sem considerar a capacidade de entrega das equipes (sonhos não realizáveis). Fazer com que estratégia e portfólio de projetos andem de forma sincronizada é o grande desafio do momento, sendo necessário um aculturamento não somente dos especialistas, mas principalmente do modelo mental dos líderes e gestores.
Pense nisso: Podemos acelerar o crescimento de nossas empresas concebendo estratégias de alavancagem exponencial, e isso é feito com iniciativas de mudança (programas e projetos) que desenvolvem novas capacidades organizacionais lideradas pelos Business Owners.
Muitos estão considerando a Agilidade de Negócios (Business Agility, em inglês) como o modus operandi das empresas que atuam no contexto da Nova Economia Digital. Outros, defendem que Agilidade de Negócios é a capacidade dessas empresas se adaptarem às tendências e mudanças de mercado, colocando o cliente ao centro e gerando cada vez mais valor para as partes interessadas. Para mim, Agilidade de Negócios é sobre o valor entregue a todas as partes interessadas, mas também sobre a velocidade de crescimento, a adaptação às mudanças e a sustentabilidade do negócio. Se você considerar que esses quatro elementos podem ser vistos como diferenciais e até mesmo uma vantagem competitiva, Agilidade de Negócios deveria ser considerada o próprio estado desejado da alta gestão numa visão estratégica de negócios. Ou seja, se você é líder de um negócio e deseja acelerar o seu crescimento, é preciso pensar na estratégia (Exponencial) como também no portfólio (Enxuto) e na governança (Ágil), elementos essenciais da Business Agility e uma das competências essenciais da Agile Business Ownership.
Quais são os aspectos estratégicos que uma empresa precisa e procura hoje em um profissional atento às mudanças tão ágeis do mercado?
Tenho atuado com agilidade há 20 anos, iniciando no nível operacional com foco no desenvolvimento de equipes de alta performance. Ao longo dos anos, migrei para a gestão de projetos e produtos, aderindo à mentalidade Lean-Agile. Só que migrei para o nível executivo em 2010, quando a geração de valor na perspectiva de negócios passou a falar mais alto. Desde 2018 venho dedicando minha vida profissional à sistematização e desenvolvimento do papel catalisador da Agilidade de Negócios nas organizações: o Agile Business Owner. Diante do aprendizado que tive nesses últimos anos, tanto em empresas nacionais quanto internacionais, concluí que a Nova Economia Digital demanda líderes e gestores com "cabeça” de dono do negócio (empreendedores visionários). Só que eles também precisam atuar como agentes de mudança capazes de desenvolver as novas capacidades organizacionais que irão alavancar os resultados do negócio (gestores pragmáticos). Quando juntamos essas duas características num único indivíduo (o Business Owner), entendemos que a estratégia é uma das cinco competências essenciais da liderança que tornará a Business Agility uma realidade nas empresas:
1) Liderança Evolucionária
2) Estratégia Exponencial
3) Portfólio Enxuto
4) Governança Ágil
5) Execução Evolutiva
A alta gestão precisa compreender que líderes evolucionários têm a consciência do contexto em que se encontram suas empresas e para onde elas devem migrar. Eles também são coerentes nas decisões relativas à estratégia de transformação, portfólio das iniciativas de mudança e jeito de fazer a transformação organizacional (governança). Por fim, eles são consistentes nas entregas e nos resultados (execução) pela cultura de melhoria implacável em todos os aspectos da organização. Tudo isso é sonho? Pelo contrário! É estudo e prática dos modelos de liderança pregados há décadas por grandes gurus da gestão empresarial.
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