Equipes autogerenciáveis podem escalar os resultados

O autogerenciamento posicionou-se como estratégia para times com alto nível de produtividade, que buscam valorizar o conhecimento e as capacidades de análise e resolução de problemas de cada membro da equipe - mesmo em tempos de mudanças. Mas será que, na prática, o modelo pode ser aplicado a diferentes empresas ou órgãos públicos?

Nesta semana de comemoração do Dia do Servidor Público, o PMI Rio Grande do Sul conversou com Vinícius Piccini, PMP, PMO-CP, que atua desde 2010 no Governo do Estado do Rio Grande do Sul como Diretor de Acompanhamento Estratégico. Filiado e voluntário do PMIRS na Diretoria de Projetos Públicos, Vinícius ressaltou que o modelo Spotify de equipes autogerenciáveis trouxe ganhos significativos para o Estado.

"Após a implementação e alinhamento do modelo, o atingimento de metas do Planejamento Plurianual (PPA) passou de 30% para cerca de 60%, o que também se refletiu nos resultados estratégicos. Antes alcançávamos cerca de 50% das metas estratégicas e agora já estamos em um pouco mais de 70%", confidenciou.

O modelo Spotify de Squads surgiu em 2014, quando Henrik Kniberg publicou um vídeo evidenciando a estratégia. Assim como muitas startups, o Spotify cresceu rapidamente e percebeu a necessidade de adaptar as equipes para atender à demanda ágil e crescente. A Squad nada mais é que um grupo de profissionais com o objetivo de projetar, desenhar, desenvolver e sustentar um produto ou uma missão. O diferencial é que ela é formada por equipes multidisciplinares e autogerenciáveis. Neste modelo, sai a figura do Scrum Master e entra o Agile Coach.

No Governo do Estado, o objetivo principal era demonstrar para uma equipe de uma subsecretaria em criação  - que unificava duas Secretarias de Estado que não trabalhavam juntas - que seus processos deveriam acontecer de forma alinhada.

"No serviço público encadeamos o planejamento Plurianual (PPA) com a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA). Isso é feito anualmente. Ao mesmo tempo, realizamos o acompanhamento da estratégia de governo em um PMO corporativo para "cuidar" de 25 Secretarias de Estado. Esses processos aconteciam em Departamentos diferentes, que não "conversavam". Ao montarmos a subsecretaria de Planejamento, agregando os diversos departamentos que tratavam desses assuntos, pensamos em dar um passo adiante e implementar uma forma de trabalho mais ágil, desburocratizada. A começar pelo ambiente de trabalho, que não tem mais divisórias, e finalizando em grupos de comunicação que independem das "chefias" para funcionarem", explica Vinícius.

Escolheram o "modelo Spotify". "Apresentamos às equipes em diversos treinamentos e capacitações e, hoje ,ele serve para que a subsecretaria se entenda como "uma só", inclusive, sem complicar a ação ou tomada de decisão das equipes, nos diversos processos", conta.

Segundo ele, o maior desafio é a diferença (maior e menor) de burocracia, até mesmo exigida por lei em um ou outro macroprocesso. "Foi mais fácil para algumas das equipes, mais acostumadas com um ambiente mais ágil, do que para outras. A gente ainda tem esse desafio, pois no processo administrativo, uma vez aberto, é preciso seguir algumas instâncias hierárquicas. Mas para os principais macroprocessos de gestão e governança, especialmente em projetos estratégicos, já conseguimos superar isso."

Ganhos na implementação de equipes autogerenciáveis

Por conceito, equipes que seguem o modelo autogerenciável desenvolvem mecanismos para resolver os problemas com mais agilidade e co-participação, seguindo a cultura da organização e sob olhares atentos de uma liderança que circula entre os times.

Para Vinícius, os principais ganhos para foram "a velocidade de tomada de decisão, trabalho colaborativo, "ownership" dos assuntos pelos membros das equipes e a agilidade para se adaptar às mudanças."