Recrutar ou desenvolver talentos: o que grandes organizações estão fazendo?

Na América Latina, muitas organizações estão sendo desafiadas a encontrar talentos em gerenciamento de projetos. Essa busca não é fácil, pois normalmente os interessados procuram por um conjunto de habilidades que inclua especialização em método e processo, pensamento estratégico e habilidades de poder. Como forma de enfrentar esse desafio de recrutamento, muitas organizações podem priorizar o desenvolvimento de talentos para profissionais de projetos já empregados na instituição. 

Segundo a pesquisa da PwC e do PMI, 74% das organizações com escritório de projetos identificadas com alto desempenho - intituladas como Top 10% - recrutam talentos para projetos internamente. A pesquisa também mostra que mais da metade das organizações da América Latina está seguindo o exemplo. Wang Ching, Coach Executivo (PCC ICF, SFC™ e NPPQ) — que atua desde 2011 em prol do desenvolvimento de soft skills para aumentar os resultados e bem-estar para pessoas e organizações, compartilhou sua visão sobre recrutamento e desenvolvimento de talentos, na entrevista abaixo.

1. Recrutar talentos tem sido um grande desafio para organizações. Para driblar esse impasse, muitas empresas estão buscando desenvolver talentos internamente. O que você acha disso?

Este é um dilema clássico para as organizações, com ganhos e perdas em ambas as opções. Entendo que o ponto de partida na qual as organizações devem investir um tempo de qualidade é na melhor definição do perfil profissional que se deseja. Isso deve ser feito com o engajamento proativo do gestor da área da vaga e a possibilidade de trocar ideias com um superior e um moderador, neste último caso em geral é o RH. Um bom perfil considera não somente as competências técnicas (Hard Skills) e humanas (soft skills), mas também o "fit" com a cultura organizacional.

O perfil desejado auxiliará a empresa a definir se a melhor opção é buscar a aquisição do talento no mercado ou investir na formação de profissionais que já fazem parte do time. Em ambos os casos, a empresa deve considerar a disponibilidade no mercado de profissionais com o perfil desejado e a alternativa do tempo necessário para formar pessoas que já fazem parte do time. Não é comum encontrar o perfil ideal seja no mercado ou internamente. O que encontramos é perfil com maior ou menor aderência. Adquirindo no mercado, poderá vir até com mais competências desejadas, mas precisará de aprender sobre a empresa, cultura, processos e como a empresa funciona. Ao proporcionar ascensão interna, é preciso avaliar a disposição e a capacidade do colaborador em adquirir novos conhecimentos para suprir os GAPs entre o que já tem e o que se espera no perfil do cargo. Um grande motivo para as empresas darem oportunidade para quem já é do time é trazer uma perspectiva de valorização dos colaboradores, o que contribui para a retenção de talentos e pode contribuir para uma cultura de pipeline para cargos seniores e posições de gestão.

2. Quais são as vantagens de desenvolver talentos entre profissionais que já fazem parte da equipe?

Primeiramente, gostaria de dizer que ninguém nasce pronto. E como agravante, o mundo está em aceleradas transformações. É uma realidade onde desenvolver talentos é indispensável. Não é uma despesa, mas um importante investimento no ativo mais valioso das organizações, pois sem estas, não se alcançam resultados. 

Investir em desenvolver os profissionais também mostra a confiança e o comprometimento da empresa no profissional e é percebido como um benefício adicional que o colaborador obtém da empresa.

Para a empresa, a escolha cuidadosa no desenvolvimento dos seus profissionais dá a possibilidade de melhor moldar o profissional às necessidades existentes e futuras já identificadas em seu planejamento estratégico.  E pode fazer parte de uma estratégia para retenção de talentos e para reforço do "employee branding".

Por outro lado, a falta de atenção com a preparação adequada dos profissionais, para suas respectivas funções, aumenta ruídos, conflitos, retrabalhos e riscos de várias naturezas, inclusive de reputação, para as empresas. O que resulta em impacto na competitividade, perdas financeiras e de oportunidades.

3. Quais ações podem ajudar as empresas a identificar e equipar profissionais para cargos de liderança?

É importante desenvolver processos eficientes para identificação e formação de sucessão. Mesmo que não seja de forma abrangente para todas as áreas e cargos, ter foco nos cargos críticos (e escassos no mercado) e um pipeline para cargos de liderança é essencial para a empresa não perder capacidade produtiva e manter-se competitiva.

Um processo eficiente de identificação de potenciais passa pelo mapeamento dos GAPs organizacionais (considerando o que é necessário para alcançar a visão de futuro da empresa) e o mapeamento de competências dos colaboradores, considerando também o desempenho e potencial atuais dos colaboradores, de forma comparativa para identificar os maiores potenciais. Para este mapeamento comparativo, a matriz 9 Box pode ser bem útil.

Um outro recurso que as organizações podem adotar para melhor identificar os altos potenciais é a avaliação 360°, que pode proporcionar através de múltiplos "olhares", uma premissa mais segura dos pontos fortes e a desenvolver de seus colaboradores.

Há disponibilidade de instrumentos de mercado. Talvez o ponto mais importante seja um processo formal de desenvolvimento implantado, visando sucessão na liderança, com orçamento assegurado e autonomia para fazer acontecer. E formas de medir se os resultados avançam no ritmo e direção desejados.

4. Temos visto que as empresas têm buscado um perfil profissional que reúna capacidades para além do conhecimento técnico e teórico. Que outras aptidões/habilidades estão sendo requeridas por parte das grandes organizações?

Considerando o mundo de transformações aceleradas, impulsionadas pela tecnologia, os conhecimentos técnicos aumentaram em volume, no entanto se tornam cada vez mais efêmeros. E, considerando que o mundo e as organizações estão cada vez mais conectados, trabalhando com times multissetoriais e heterogêneos, exigindo maiores competências humanas (soft skills), na minha avaliação, há necessidade em reconhecer a necessidade de ambos, hard e soft skills, para se produzir resultados com qualidade e com sustentabilidade.

São várias as competências críticas para a atualidade. Destaco os seguintes que considero importantes para profissionais em geral, em especial líderes: 

• Comunicação: é o meio pelo qual as pessoas se relacionam e trazem clareza. A falta dessa competência reduz a eficiência organizacional e favorece conflitos.
• Agilidade de aprendizagem: para que as organizações sejam capazes de criar ambientes favoráveis à aprendizagem, individual e coletivo. E as pessoas busquem aperfeiçoar a sua capacidade em aprender coisas novas, com menor estresse e maior velocidade.
• Inteligência emocional: tem sido largamente exigida com as mudanças que vivenciamos. Enfrentar grandes desafios e situações completamente novas exige saber reconhecer suas emoções e a dos outros e ter estratégias para lidar de forma produtiva.
• Resolução de problemas: deveria ser não apenas uma competência, mas um valor organizacional. No lugar de buscar culpados, desenvolver uma cultura que estimule a resolução criativa de problemas.

Se grande parte das organizações tivessem profissionais com maior proficiência nas competências acima, conseguiriam utilizar mais plenamente suas competências técnicas para maximizar os resultados buscados, deixando de desperdiçar energias no que não é construtivo.

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Fonte: Sucesso de PMO na América Latina (https://pmirs.org.br/documento/87/?sucesso-do-pmo-na-america-latina.html)