Case Marcopolo: conheça a estrutura, os desafios e resultados da implementação do PMO Corporativo
Não é novidade que as boas práticas de gerenciamento de projetos podem transformar culturas organizacionais e gerar grandes resultados para as empresas. Todavia, ter a possibilidade de conhecer um case pode ser uma excelente oportunidade de aprendizado para profissionais e organizações que já estão em processo de implementação da gestão de projetos, ou que tem isso em vista para os próximos meses. Para inspirar e compreender como a implementação de um PMO corporativo pode impactar uma organização, vamos conhecer o case de sucesso da Marcopolo. Confira abaixo a entrevista com Lucas Comerlato, Líder de PMO Corporativo da multinacional.
Como a Marcopolo identificou a necessidade de ter um PMO Corporativo? Conte um pouco do contexto da empresa antes da implementação da estrutura.
A Marcopolo é uma empresa com mais de 70 anos de história, que vem evoluindo ao longo dos anos. Ela trabalha em um ambiente completamente complexo. A gente fala em complexidade porque o nosso produto é ônibus, um produto com bastante variabilidade e uma série de componentes, que é feito sob medida para o nosso cliente. Ou seja, além de termos uma série de variabilidade para produção do produto em si, ele é feito sob encomenda, e isso gera uma variabilidade muito grande.
Então, imagine a quantidade de projetos, a quantidade de entregas, que uma empresa como a Marcopolo tem para fazer. Como que a gente iria demonstrar isso para os gestores e, ia conseguir trazer para direção quais são os projetos mais importantes e mais rentáveis. Tudo é muito dinâmico. Sem uma organização e estrutura de gerenciamento de projetos, a tomada de decisão era muito complexa, difícil e, muitas vezes, não era assertiva.
Dentro desse ambiente se verificou a necessidade de criar um PMO, de ter um escritório de projetos central e, a partir dele, criar uma estrutura de gerenciamento de projetos para organizar, difundir a estratégia, criar uma metodologia e também facilitar e agilizar a tomada de decisão.
Quais foram os desafios encarados durante o processo de implementação do PMO?
O principal desafio para implementar o PMO dentro da Marcopolo foi a questão cultural. Viemos de um ambiente de “vamos fazer, vamos fazer”, então foi preciso criar um ambiente onde a cultura fosse voltada para projetos, para trabalhar com as pessoas e engajá-las nesse ambiente de PMO.
Lembro que já tínhamos algumas estruturas de gerenciamento de projetos dentro de algumas áreas, mais especificamente nas áreas de engenharia e TI. Porém alguns departamentos não estavam acostumados e não tinham cultura de gerenciamento de projetos, então o grau de maturidade era muito diferente entre as áreas.
A questão de mostrar o valor do gerenciamento de projetos não é tão cartesiano, tão simples. Alguns ganhos são mais tácitos. Foi preciso mostrar o valor do gerenciamento de projetos e também a disciplina para que uma nova forma de trabalhar fosse possível. Em 2021, nós começamos a trazer isso para dentro da organização. Estruturamos, criamos uma metodologia e a implementação começou a acontecer. Criamos um plano estratégico, programas estratégicos e, dentro desses programas, classificamos os projetos para iniciar a gestão.
De forma prática, como a estrutura de PMO Corporativo funciona na Marcopolo?
Nosso modelo de PMO é corporativo, mas chamamos também de PMO estratégico, que é o centralizador de todos os projetos e aquele que dá suporte à metodologia, que tira dúvidas, que controla os projetos. Dentro das áreas, nós temos o que chamamos de PMO departamental, que é a figura de gerente de projetos que executa aquilo que foi trazido pelo PMO corporativo.
Em nossa estrutura, temos reuniões semanais, que acontecem com toda a nossa gestão, na qual o board nos aponta a visão e direcionamento. O papel do PMO é receber essas informações e integrá-las ao portfólio de projetos para repassar, de forma ordenada, para o PMO departamental. Por sua vez, o profissional de projetos que estiver à frente do departamento levará as informações para os times que fazem as execuções, o controle e monitoramento dos projetos.
Vale dizer que os times conseguem ter uma comunicação mais assertiva com o comitê diretivo, uma vez que as execuções de projetos e decisões que precisam ser escalonadas chegam de forma mais rápida e eficaz aos interessados.
Como a implementação de um PMO Corporativo impactou no crescimento da Marcopolo? Quais resultados puderam ser observados?
Em pouco mais de um ano e meio de um PMO corporativo estruturado na Marcopolo, já pudemos perceber uma evolução cultural, ou seja, é uma prática já enraizada. A gente consegue observar a importância do PMO e a própria empresa já não executa mais projetos que não estejam dentro da metodologia que implementamos. O próprio board não aceita um projeto que não esteja estruturado dentro de uma metodologia de gestão de projetos.
Observamos um movimento de toda a organização, ou seja, todas as áreas conseguem estar envolvidas nos projetos e entender o que precisa ser entregue. A gestão de projetos não é mais vista como uma área de suporte e, sim, uma área necessária. Conseguimos enraizar as práticas como necessidade e obtivemos engajamento natural das pessoas.
A gente fala muito aqui, na Marcopolo, que o principal ponto para a gente conseguisse trazer a gestão de projetos como algo natural, era essa transformação cultural, da empresa entender que ela precisava classificar os projetos, ter seus portfólios, seus programas estratégicos e conseguir fazer todo esse alinhamento. E percebemos que isso, de fato, começou a acontecer de maneira mais orgânica e mais natural dentro da organização.
